Виконання стратегічного плану потребує постійного моніторингу. Ефективна система моніторингу має складатися з постійного відстеження досягнутих результатів та їхнього порівняння з запланованими показниками.
Функцію моніторингу виконання стратегічного плану має взяти на себе комітет управління реалізацією плану.
Однією з переваг стратегічного планування є залучення лідерів громади до процесу, в результаті чого ці особи набувають нового досвіду та стають більш відомими у громаді. Ці люди стають корисним ресурсом, тому варто запропонувати шістьом - десятьом членам комітету залишитися та працювати в складі комітету управління реалізацією. У складі цього комітету мають бути представлені як офіційні посадовці, так і приватні особи. Бажано, щоб переважно були представлені останні. Це буде демонструвати, наскільки місцева влада вважає важливим працювати на основі публічно-приватного партнерства.
В процесі моніторингу треба відслідковувати такі дії:
Прогрес у реалізації кожного завдання порівняно з запланованим у планах дій.
Фактичні витрати часу і фінансових ресурсів порівняно з запланованими ресурсами.
Зміни в організаціях та їх персональному складі, які можуть вплинути на спроможність виконувати доручені їм заходи.
Зміни у зовнішньому середовищі, які можуть викликати необхідність змін у плані.
Оцінка результатів після реалізації стратегій.
Стратегічний план складається з багатьох компонентів, тому на перший погляд функція моніторингу може здатися зайвою та обтяжливою. Насправді, моніторинг це єдиний спосіб переконатися в тому, що результати роботи відповідають тому, що було заплановано.
Існують три питання, на які треба обов’язково відповісти в процесі моніторингу:
Чи реалізація цієї програми допомагає досягнути поставленої мети?
Чи це завдання все ще є актуальним?
Якою є віддача від інвестицій у цю програму?
Ефективна система моніторингу має давати об’єктивну та правильну оцінку результатів виконання плану. Дуже часто важко виміряти, наскільки успішним була реалізація того чи іншого завдання. Також, не завжди можна швидко оцінити, чи виконання певного завдання впливає на кінцевий очікуваний результат, який необхідно досягнути. Щоб вирішити цю проблему, треба обов’язково розробити індикатори, за якими буде вимірюватися успішність виконання кожного завдання. Індикатори виконання завдань мають бути узгоджені з індикаторами всіх цілей вищого порядку (стратегічних та оперативних цілей, критичних питань, бачення тощо).
План моніторингу має систематично оновлюватися з урахуванням змін у середовищі. Виконання завдань моніторингу мають бути не разовими заходами, а безперервним процесом аналізу, перегляду і коригування впровадження стратегії. Цей план, у свою чергу, має аналізуватися і переглядатися принаймні щорічно, щоб гарантувати, що індикатори відповідають намірам і надають адекватну інформацію.
Якщо, наприклад, виникають радикальні зміни у середовищі, наприклад, припиняє свою діяльність велике підприємство, втрачено суттєво важливу інфраструктуру або у громаді з’явився новий великий роботодавець, комітет управління реалізацією може знову скликати комітет стратегічного планування для розробки нової або альтернативної стратегії.
Реалізація стратегічного плану економічного розвитку зазвичай триває від трьох до п’яти років. В умовах, які швидко змінюються, важливо відслідковувати як зовнішні чинники впливають на громаду. Система моніторингу має бути побудована таким чином, щоб комітет управління реалізацією мав змогу проводити аналіз змін та вчасно звітувати про це міському голові. Якщо виникне потреба у внесенні до плану значних змін, весь процес стратегічного планування починають заново, тобто з дослідження середовища. Проте це необов’язково забере стільки ж часу, скільки попередня розробка стратегії. Все буде залежати від складності проблеми, масштабу змін та ступеню впливу на громаду.
ПРИКЛАДИ
21. Пісок, Чеська Республіка: Успіхи та невдачі впровадження стратегічного плану економічного розвитку
Проблема
Пісек — це місто з населенням біля 30 тис. мешканців, розташоване у Південній Богемії, приблизно 110 км на південь від Праги. Місто Пісек можна охарактеризувати як таке, що має високоякісне середовище, як в самому місті, так і в регіоні. Історичний характер старого міста добре збережено і він гармонійно поєднується з післявоєнною індустріалізацію. Традиційно велика увага приділяється освіті й культурній спадщині. Пісек є традиційно промисловим містом, відомим своїм виробництвом текстильної продукції. Текстильна фабрика "Їтекс Пісек" колись була основним працедавцем, але перехідний період і реструктуризація значно зменшили її домінуюче становище.
В 2001 році з допомогою професійної консалтингової фірми у місті розробили план економічного розвитку. Сформували комітет з управління і моніторингу і почали впровадження проектів стратегічного плану і оцінку їх результатів.
На цю діяльність впливав цілий ряд факторів.
Після закінчення процесу планування і від’їзду консультантів ентузіазм ділових кіл і державних інституцій охолов. Він залишався високим у деяких осіб, що працювали над певними проектами (наприклад, індустріальна зона), проте були й особи, які мали певні обов’язки відповідно до плану, але після закінчення планування не виявляли бажання відігравати у цьому активну роль.
Моніторинг плану став значною проблемою. План включав біля 30 проектів з трьох стратегічних напрямків. В місті створили посаду менеджера з впровадження стратегічного плану, який відповідав за повсякденний контакт з менеджерами проектів, але в якого були також і інші обов’язки в галузі економічного розвитку. Слідкування за всіма новинами у виконанні плану вимагало багато канцелярської роботи, результатів якої було не видно.
Щомісячні зустрічі комітету з впровадження й моніторингу стали стомливими і малоцікавими. Якщо кожному проекту приділяти лише 5 хвилин (що замало для дискусії), це б перетворилося в 2,5 години обтяжливих виступів. Деякі з проектів були дуже тривіальними, деякі інші мали періодичний, повторюваний характер і виступ кожного місяця був однаковий, наприклад: "ми продовжуємо виконувати...", тощо. Моніторинг мав абсолютно протилежний характер порівняно з плануванням, був нетворчий процес і скоро деякі представники бізнесу з вибаченнями припинили свою участь у цій діяльності.
Що було зроблене
З іншого боку, було багато позитивних прикладів впровадження стратегічного плану в місті Пісек.
В 2003 році індустріальна зона стала найкращою в Чеській Республіці. В неї залучили багато нових інвесторів і сьогодні її 45 гектарів вже повністю зайняті і використовуються переважно для експортного виробництва. Японські, французькі та німецькі інвестори розташували в зоні свої чеські філії, нарощують виробничі потужності і набирають нових працівників.
Незважаючи на негативні тенденції щодо зайнятості у Чеській Республіці в період 2000-2004 років і швидке зменшення розмірів традиційних компаній, Пісек зміг швидше за інші території створювати нові робочі місця, про що свідчать цифри. Якщо у 2001 році рівень безробіття тут був на 1,2% меншим за середній у державі, то у 2005 цей розрив зріс удвічі — він став на 2,5% меншим за середній по країні.
Пісек зміг швидко відновитися після величезної шкоди, спричиненої повінню 2002 року. Всі основні пам’ятки було реконструйовано. Незважаючи ні на що, діяльність з реалізації стратегічного плану не зупинялася і проекти, які місто могло контролювати, виконувалися.
Крім індустріальної зони, яка є визначним прикладом успіху в національних масштабах, одним з найуспішніших досягнень було будівництво житла. У 2001 році місто думало про те, як почати будівництво житла для працівників нових компаній, які б могли переїхати на постійне проживання до Пісека. Було запропоновано проекти, які можуть служити зразковими прикладами приватно-державного партнерства. Приватні компанії було заохочено розпочати забудови нового житла. Цей пілотний проект було реалізовано, та сьогодні навколо Пісека реалізовано кілька проектів розвитку житлових районів, де будуються нові квартири та будинки за високими стандартами, причому це будівництво йде швидше, ніж планувалося.
Крім того, після вступу до ЄС міста Чехії отримали доступ до фондів структурного розвитку. Як результат процесу стратегічного планування, Пісек вже мав підготовані проекти і став найуспішнішим заявником з усього регіону Південної Богемії. В місто залучили найбільшу суму коштів для розвитку на реставрацію важливих історичних об’єктів міста.
Місто зробило великі інвестиції в інфраструктуру, використовуючи кредитні і, частково, свої власні ресурси, що дало змогу збільшити можливості для проведення у місті конгресів і конференцій, як і передбачалося стратегічним планом.
За даними новоствореного центру туристичної інформації, з року в рік постійно зростає потік туристів, які відвідують місто.
У місті створено торгову палату, яка залучила нових членів і створила базу даних підприємницької діяльності в регіоні. База доступна через Інтернет. Торговою палатою організовано щорічний бізнес-форум і започатковано навчальні курси для підприємців.
Результати
Через чотири роки після прийняття плану стало очевидним, що стратегію виконано. 63% проектів було реалізовано як і планувалося. З решти 37%, половину не було реалізовано (виконання деяких проектів почалося, але не закінчилося з огляду на проблеми фінансування або інші зовнішні причини), деякі інші взагалі не починалися, а половину було виконано інакше ніж планувалося спочатку. Оновлення стратегічного плану було неминучим, і тому наприкінці 2004 року міська рада залучила професійну консалтингову фірму для здійснення моніторингу та актуалізації процесу.
Керівні принципи роботи й основні вивчені уроки такі:
план повинен містити менше проектів
фінансування всіх проектів має бути передбачене від початку
має бути більш раціональний і кооперативний спосіб моніторингу проектів. Не обов’язково проведення періодичних зустрічей. Інформація може вноситися в базу даних, розміщену в Інтернеті
розроблені проекти мають бути орієнтовані на залучення зовнішніх коштів
потрібно використовувати сучасні методи економічного розвитку — промислові кластери, кооперативні альянси, бізнес-інкубатори, стратегічну сервісну інфраструктуру, планування та розвиток туристичної інфраструктури, тощо.
Контактна інформація:
Петр Адамек, Берман Груп, головний консультант,
Адреса: Na květnici 25, 140 00 Praha 4, Czech Republic
Тел. +420261226666
Електронна адреса: adamek@bermangroup.cz
Немає коментарів:
Дописати коментар