Перш ніж починати роботу, буде корисно надати визначення цих трьох термінів, бо неточне розуміння цих понять часто призводить до плутанини.
Стратегічні цілі - це формулювання чого громада бажала б досягти. Вони випливають із стратегічного бачення і критичних питань і утворюють рамки, в яких прийматимуться рішення щодо конкретних цілей та завдань. Набір усіх стратегічних цілей плану дій має добре відповідати конкретному критичному питанню.
Оперативні цілі - це проекти чи програми, які забезпечуватимуть досягнення стратегічних цілей. Вони визначають стратегічні цілі кількісно та мають терміни виконання.
Завдання - конкретні заходи, яких необхідно вжити для досягнення стратегічних і оперативних цілей. Для виконання завдань призначаються конкретні відповідальні особи та визначаються терміни виконання.
Зазвичай для кожної з стратегічних цілей існує більш ніж одна оперативна ціль та більш ніж одне завдання.
Приклад плану дій чеського міста Маріанскі Лазні з економічного розвитку, згідно запропонованої ієрархії цілей читач може знайти в Додатку 3.
Робочі групи
Аби знайти рішення для кожного з критичних питань, комітет стратегічного планування має розділитися на робочі групи за напрямками. Кожен член комітету має увійти до однієї з робочих груп. Особу, яка має досвід та зацікавленість у специфічному критичному питанні треба призначити головою робочої групи.
Крім того, завданням комітету має бути виявлення осіб або установ, які ще не залучені до проекту, але мають професійні навички у конкретних питаннях, наприклад, житловому господарстві, економічному розвитку, навчанні робітників чи захисті довкілля. Ці зацікавлені сторони також мають бути запрошені до участі в роботі груп з відповідних стратегічних напрямків. Прикладами таких зацікавлених сторін можуть бути банкіри, посадовці районної адміністрації, фахівці з питань економічного розвитку, забудовники об’єктів нерухомості, фахівці з професійної підготовки та фахівці з охорони довкілля.
Збільшення робочої групи на цьому етапі дає такі переваги:
Розширюється база знань групи.
До процесу додаються нові ресурси, які можуть сприяти успішному виконанню плану.
Збільшується ступінь довіри до процесу стратегічного планування.
Перед першою нарадою членам робочої групи треба роздати профіль громади, звіт про вивчення думки бізнесменів (результати опитування), SWOT аналіз та інші допоміжні матеріали. Ці матеріали будуть корисними посібниками під час роботи.
Стратегічні цілі
Стратегічні цілі мають ґрунтуватися не тільки на бажаннях, вони в першу чергу мають бути реальними для досягнення.
Наприклад, робоча група з питань створення робочих місць та економічного розвитку має брати до уваги наступне:
Базу наявних економічних ресурсів.
Конкурентні переваги та недоліки громади.
Зовнішнє середовище, яке обмежує чи розширює можливості громади.
Чітке розуміння потреб виробничих підприємств чи фірм сектору послуг щодо їх розташування.
Формулювання стратегічних цілей мають бути специфічними, чіткими і стислими. Стратегічна ціль має також визначати напрямок. Наприклад, формулювання стратегічної цілі «диверсифікувати місцеву економіку» не дуже корисне для подальшої роботи. Проте цілі «перетворити громаду на привабливе місце розташування постачальників автомобільних вузлів» та «збільшення робочих місць в офісах» виглядають конкретно та вказують напрямок для визначення відповідних конкретних цілей.
Оперативні цілі
Якщо стратегічні цілі - це те, чого треба прагнути, то оперативні цілі - це те, чого треба досягти. У багатьох аспектах оперативна ціль - це ядро планів дій. Стратегічні цілі мають бути придатними до перетворення на оперативні цілі чи проекти. Якщо це не відбудеться, буде важко вимірювати прогрес досягнення цих цілей. Також буде майже неможливо визначити, виконання яких завдань принесе найкращі результати. Для кожної з стратегічних цілей визначається від двох до п’яти оперативних цілей.
Визначення оперативних цілей включає в себе:
головний результат, якого треба досягти.
кількісні чи інші вимірювальні показники прогресу, якщо це практично можливо.
Деякі з оперативних цілей можуть бути короткостроковими, інші – довгостроковими. Проте, всі вони мають вкладатися в часові рамки від одного до трьох років.
Оперативні цілі мають бути реалістичними і досяжними. Людські, фінансові та інституційні ресурси мають бути наявними, доступними чи принаймні такими, що піддаються визначенню. Деякі з них можна знайти в самій громаді. Інші можна отримати від обласних та державних органів, приватного сектору чи, більш імовірно, від комбінації всіх вищезгаданих. Врешті, конкретні цілі мають бути такими, щоб необхідність їх досягнення можна було легко обґрунтувати в громаді.
Якщо йдеться про оперативну ціль залучення постачальників автомобільних вузлів, однією з задач для її реалізації може бути: «Відділ економічного розвитку спільно з Торговою палатою має впровадити програму цільового маркетингу, направлену на 100 найбільших виробників автомобільних вузлів у країні». Іншою оперативною ціллю може бути «Технікуму розробити і фінансувати учбову програму комплексного навчання у сфері виробництва автомобільних вузлів».
Скоріш за все, буде запропоновано більше оперативних цілей, ніж громада спроможна досягти. Щоб визначити ступень реалістичності виконання, треба проаналізувати кожну оперативну ціль за наступними параметрами:
Вартість.
Потреби у персоналі.
Організації, які відповідатимуть за виконання.
Терміни виконання.
Вплив отриманих результатів.
Юридичні чинники.
Такий аналіз допоможе вилучити зі списку деякі оперативні цілі, тим самим допомагаючи робочій групі розробити план дій для цієї проблеми в реалістичний спосіб.
Кожна робоча група має надати свій план дій до комітету стратегічного планування. Комітет має оцінити стратегічні та оперативні цілі та відібрати з них такі, що мають бути включені до стратегічного плану. Також, цілі і завдання треба розташувати в порядку пріоритетності.
Завдання
Після узгодження стратегічних та оперативних цілей, робоча група починає розробку завдань, які треба виконати для досягнення поставлених цілей. Для кожної оперативної цілі має бути розроблено стільки завдань, скільки треба для її досягнення та вимірювання результату. Однією з характеристик завдання є можливість доручити його виконання якійсь особі чи установі. Саме на цій стадії важливого значення набирають практичні питання.
Повертаючись до попереднього прикладу, одним із завдань впровадження програми маркетингу автомобільних вузлів може бути «Впровадження Торговою палатою маркетингової програми, яка включає розробку брошури про розвиток галузі та розсилку її поштою потенційно зацікавленим організаціям, до березня 2005 року». Це завдання також може включати інші елементи, такі як складання списку адрес для розсилки. Також, задля досягнення цілі може бути поставлено інші додаткові завдання.
Визначення конкретних завдань часто вимагає технічних знань та адміністративного досвіду щодо того, як організований виконком і як він виконує свої функції. Робочу групу треба поділити на підгрупи з трьох-чотирьох фахівців і доручити кожній підгрупі розробити завдання для однієї-двох цілей. Правильний розподіл членів робочої групи за сфокусованими на конкретних питаннях підгрупами сприятиме генерації інноваційних ідей, потрібних для виконання завдань.
ПРИКЛАДИ
19. Кам’янець-Подільський, Україна: Чого хоче громада - того потребує план. Плануємо розвиток туризму
Проблема
Під час розробки стратегічного плану розвитку міста Кам’янця-Подільського спочатку було визначено вісім стратегічних напрямків. Після проведення більш глибокого і всебічного аналізу було прийнято рішення зосередитись на позиції чотирьох пріоритетних напрямків розвитку. Одним з напрямків було визначено розвиток туризму. В останні роки спостерігається значне підвищення громадської активності населення міста, яке в значній мірі впливає на місцеву політику і приймає участь у розробці та прийняті рішень органами місцевого самоврядування. При проведенні соціологічних опитувань мешканців міста щодо пріоритетів його розвитку 47,9 % респондентів віддали перевагу розвитку туризму. Задля того, щоб розвивати цей напрямок, треба було розробити та вжити конкретних заходів.
Що зроблене
У робочій групі, яка розробляла стратегію та план дій по напрямку розвитку туризму, постійно працювало 42 представники всіх секторів громади. Робочою групою розроблялись оперативні цілі, плани дій і конкретні заходи, які забезпечують досягнення цих цілей. По кожному із заходів вказувались конкретні виконавці, терміни виконання, необхідні ресурси.
Бачення міста як туристичного центру сформульоване наступним чином: Загальновідоме в Україні та світі місто, яке цілорічно забезпечує прийом та обслуговування туристів на високому якісному рівні і проводить різні культурні, мистецькі, наукові та спортивні заходи на базі розвинутої туристичної інфраструктури регіону.
Метою розвитку туризму визначено здійснення заходів, спрямованих на сприяння вирішенню соціально-економічних і господарських проблем розвитку туризму, як однієї з пріоритетних галузей економіки міста, та перетворення його у високорентабельну галузь, здатну забезпечити потреби внутрішнього та зарубіжного туризму, яка зумовлює розвиток місцевої економіки, високу зайнятість населення, збільшення надходжень до бюджету з урахування природно - кліматичного, рекреаційного, соціально-економічного та історико-культурного потенціалу міста та регіону.
В процесі проведення SWOT - аналізу туристичного потенціалу міста Кам’янця-Подільського було сформовано перелік його сильних та слабких сторін.
Було визначено п’ять основних оперативних цілей. Для досягнення кожної із них розроблено перелік заходів, які передбачено реалізувати у конкретні терміни.
Нижче надається перелік основних заходів, які було здійснено для досягнення кожної з цілей.
Ціль 1: Стимулювання розвитку туризму завдяки проведенню виваженої місцевої політики
Туристичну діяльність у місті координує Управління міжнародних зв'язків та туризму Кам’янець-Подільської міської ради. З метою об’єднання зусиль в напрямі розвитку і популяризації туризму в місті створено громадські організації “Туристичний кластер „Кам’янець” та “Кластер ЕКОТУР”, які заснували основні суб’єкти туристичної діяльності регіону. Створено Координаційну раду туристсько-екскурсійної діяльності на території міста та розроблено і затверджено Положення про порядок здійснення екскурсійної діяльності на території міста.
Кадри для туристичної індустрії сьогодні готують в трьох навчальних закладах міста. Між підприємствами туристичної інфраструктури та навчальними закладами укладено угоди про проходження практики студентами.
Ціль 2: Розвиток внутрішнього туризму
Популяризація міста здійснюється через ЗМІ, участь у спеціалізованих виставках, в тому числі і міжнародних, проведення в місті свят і фестивалів державного та міжнародного рівнів, випуск інформаційних друкованих матеріалів (фотоальбоми, путівники, буклети та ін.).
Туристичними підприємствами міста постійно розробляються нові маршрути та доповнюються існуючі.
В місті щорічно проводиться етап Чемпіонату України з авторалі, Чемпіонат з повітроплавання «Повітряне братство», змагання з пішохідного туризму «Кам’янецькі скелі» та інші. Традиційними стали міжнародні фестивалі «Національних культур» та «Козацькі забави», всеукраїнський дитячий мистецький фестиваль «Стара фортеця»
Ціль 3: Розвиток іноземного туризму
Інформація про міжнародну співпрацю її напрямки та туристичні можливості міста розміщується на Веб-сторінках зарубіжних міст-партнерів (Польща, Словаччина, США), друкується в ЗМІ міст-партнерів. В 2002-2004 роках були організовані зустрічі керівників туристичних підприємств міста з представниками зарубіжних туристичних фірм. В 2003 році було проведено ряд заходів по відзначенню Року Польщі в Україні.
У 2002 році випущено перший відеофільм про Кам’янець-Подільський на польській та англійській мовах. З 2004 року фільми про місто вже випускаються на 8 мовах. Випущено путівники про Кам’янець-Подільський, фотоальбом, путівник по Старій фортеці на польській та англійській мовах та інші.
Ціль 4: Розвиток матеріально-технічної бази туризму та інфраструктури міста
До міської Програми залучення інвестицій включено пропозиції по відбудові історичної частини міста.
Створено комісію по контролю за ефективністю використання приміщень та земельних ділянок в Старому місті.
До послуг туристів міста зараз 10 закладів розміщення, в порівнянні з чотирма в 1999 році. Разом з тим існуюча кількість цих закладів не може задовольнити потребу зростаючої кількості туристів. В даний час проводиться робота по будівництву та реконструкції інших готельних об’єктів.
Створено музейні експозиції у відділі археології, в підземеллі Західної башти влаштовано експозицію оборони міста, в підземеллі Ратуші відкрито експозицію судочинства. Проведено реставрацію Ратуші та внутрішній ремонт експозиційних залів і облаштовано дві експозиції музею грошей та музею муніципального управління. Проведено реконструкцію освітлення по основному туристичному маршруту та завершено встановлення системи підсвітки Старої фортеці.
З 1999 по 2004 рік з державного і обласного бюджетів було виділено 5050 тисяч гривень на виконання проти аварійних робіт на об’єктах історико-архітектурного заповідника. В результаті були виконані ремонтно-реставраційні роботи на 28 пам’ятках архітектури чотирьох архітектурно-містобудівельних комплексах: Старого замку, Вірменського та Польського ринків і Троїцької площі. У 2005 році передбачено із державного бюджету фінансування ремонтно-реставраційних робіт на суму 5000 тисяч гривень.
Ціль 5: Проведення інформаційно-рекламної та маркетингової діяльності
Починаючи з 2001 року, щорічно в міському бюджеті передбачаються кошти для популяризації міста.
З метою популяризації міста та його туристичних можливостей встановлено та підтримуються зв’язки з засобами масової інформації різних рівнів опубліковано ряд статей про Кам’янець-Подільський в популярних періодичних виданнях. Так, наприклад публікації інформаційно-рекламного характеру були розміщені в журналах „Отдохни”, „Лиза”, „Готельний та ресторанний бізнес”, „Туризм в Украине”, „Президент”, „Архітектура и престиж”, „UA-stylе”, „Вояж”, „Международный туризм”, „Welcome to Ukraine”, „X-life”; в газетах „День”, „Голос України”, „Зеркало недели”, „Весь мир в кармане”, „Корреспондент” та інших.
Організовано співробітництво з телекомпаніями ICTV, ІНТЕР, 1+1, УТ-1, СТБ.
Участь в семінарах, конференціях, тренінгах з питань туризму та організація аналогічних заходів в місті, спонсорська підтримка мистецьких, спортивних та інших колективів забезпечують пропаганду Кам’янця-Подільського як в Україні так і за її межами. Інформація про туристичні ресурси міста розміщена на офіційних Інтернет сторінках міста www.kp.topnet.ua, www.kp.rel.com.ua, www.kp.km.ua.
Результати
Програмний підхід до розвитку туризму на місцевому рівні, підтримка розвитку малого та середнього бізнесу у туристичній сфері зумовили зростання кількості туристів та обсягів надходжень за надані їм послуги. Розвиток туризму в місті відбувається у контексті розвитку всієї туристичної галузі, яка, окрім туристичних підприємств, включає й підприємства сфери послуг та громадського харчування, які орієнтовані на задоволення потреб як відвідувачів, так і мешканців міста.
Станом на 1 січня 2004 року в місті діяло 21 підприємство туристичної галузі, що втричі більше, ніж в 2000 році.
З кожним роком збільшується кількість екскурсантів. За даними державного історичного музею-заповідника протягом 2004 року об’єкти музею відвідало 166 тисяч екскурсантів, з них 17 тисяч іноземних. Порівняно з 1999 роком цей показник виріс у 4 рази.
Збільшення потоку відвідувачів та обсягів надання додаткових послуг позитивно позначається на доходах державного історичного музею-заповідника від екскурсійної діяльності, які в порівняні з 1999 роком зросли у 8 разів. У 1999 році його доходи становили 27 тис. грн., а у 2004 році – 220 тис. грн.
Протягом 2004 – 2005 років, за підтримки Проекту „Мережа громадянської дії в Україні” (UCAN), була розроблена Комплексна програма розвитку туристичної галузі міста Кам’янця-Подільського на 2005-2015 роки. Вона стала логічним продовженням того напрямку розвитку туристичної галузі міста, який був сформований Стратегічним планом.
Контактна інформація:
Ігор Лепьошкін, керівник Агенції економічного розвитку
«Партія відродження Камянця – Подільського»,
Тел: (03849) 3-08-55, 3-99-93
Електронна адреса: pvkp@kp.km.ua
На початок
20. Львів, Україна
Прийняття Програм сприяння розвитку підприємництва в та впровадження інвестиційної політики, як елементу стратегічного планування
Проблема
У першій половині 90-х років перед міською владою Львова постало вкрай складне завдання: як у межах вкрай централізованої системи державного управління з нестабільним законодавством та фінансовою системою при відносно слабкому місцевому самоврядуванні, не маючи сформованого бізнес середовища (малого та середнього бізнесу), досягти позитивних зрушень в економічному розвитку міста.
Рівень закордонних інвестицій до економіки того часу був незначним.
Очевидно, що виходити з цієї складної ситуації не маючи чіткої стратегії та конкретних планів дій було неможливо. Саме тому було прийнято рішення про початок розробки стратегії розвитку міста. Розуміючи, що створити такий план не маючи стійких надійних взаємозв’язків у «трикутнику»: громада – бізнес - влада є практично неможливо - через слабкість однієї з визначальних ланок - «бізнесу», було зробив все можливе, щоб надати нового імпульсу в розвитку малого і середнього бізнесу.
Варто зазначити, що рішення, які приймались на місцевому рівні раніше (у першій половині 90-х років), щодо створення умов для ефективного розвитку малого і середнього підприємництва, носили спонтанний та доволі безсистемний характер. Вони не могли принести належного результату, адже більшість цих документів формувалося «у стінах міської ради», без жодного залучення до роботи над ними власне самих підприємців. Однією з причин проблеми була також відсутність структури (дорадчого органу), яка могла б реально представляти на рівні міста інтереси малого та середнього бізнесу, приймати участь у обговореннях проектів міських програм та нормативних актів.
Процес залучення інвестицій (особливо іноземних) у даний період також не мав системного характеру.
Що було зроблене
Першочергово, міськвиконкомом, було ініційовано процес підготовки, прийняття та реалізація двох окремих Програм, які мали підготувати грунт для майбутнього плану стратегічного розвитку міста:
розвитку малого і середнього бізнесу;
впровадження інвестиційної політики
Для реалізації Програми розвитку малого і середнього бізнесу було:
створено систему моніторингу громадської думки;
налагоджено контакт з усіма існуючими об’єднаннями підприємців;
створено Раду директорів;
налагоджено партнерські стосунки з Бізнес центром «НьюБізНет»;
утворено робочу групу для аналізу чинного законодавства у сфері підприємництва, інвестицій та фінансового права;
започатковано щорічний моніторинг Програми сесією міської ради та постійне внесення корективів. Попередньо питання виносилось на обговорення у Клубі директорів та постійними комісіями ради.
План дій щодо виконання Програми, щорічно розглядався і затверджувався міською радою. Цей щорічний план дій отримав назву: «Програма розвитку підприємництва на **** рік».
Програму розвитку малого та середнього бізнесу (подається у Додатку 4) можна використовувати як своєрідну модель, яку міста України, при бажанні, зможуть реалізувати у себе. Це певний перелік практичних управлінських рішень, що реалізовувались у цій сфері в місті Львові впродовж 1995-2002 років.
Для реалізації Програми впровадження інвестиційної політики (активізації залучення інвестицій) було зроблено наступне:
У 1992 році створено відділ інвестицій.
У 1995 році створено управління економічного розвитку як підрозділ департаменту економічної політики та ресурсів.
Започатковано щорічне проведення аналізу економічного стану підприємств (у т.ч. комунальних).
З 1995 року щорічно у рамках святкування Дня міста було започатковано проведення виставок продукції та інвестиційних пропозицій.
У 1997 році вперше було розроблено та видано «Інвестиційний довідник міста Львова».
У 1997 році видано рекламний буклет «Львів – перлина Європи».
З 1998 року розділ «Інвестиційні пропозиції міста та підприємств» розміщуються на сайті Львівської міської ради (www.city-adm.lviv.ua)
З 1998 року раз на два роки видавався промоційний компакт диск та буклет.
У 1999 році розроблено план активізації виставкової діяльності у місті.
У 2000 році спільно з Статуправлінням започатковано видання статистичного щорічника «Стан економічного та соціально розвитку міста Львова» з аналізом інформації за останні 10 років.
У 2001 році спільно з ОДА започатковано щорічне проведення міжнародних Економічних форумів основною метою яких є представлення інвестиційних та бізнес-проектів регіону.
Результати
Після 1998 року, коли були реалізовані основні етапи Програм розвитку бізнесу та залучення інвестицій, відбувся стрімкий ріст обсягу іноземних інвестицій - з 6598,3 тис. доларів США у 1998 році - до 36614,4 у 1999 році. Позитивна тенденція збереглась і у наступні роки досягнувши обсягу 39729,7 тис. доларів США у 2003 році.
Позитивна динаміка зростання виручки (валового доходу) від реалізації продукції (робіт, послуг) також демонструє ефективність такого комплексного підходу (див. діаграму). Очевидно, ця тенденція зберігається і в наступні (після 2001) роки.
Діаграма. Виручка (валовий дохід) від реалізації продукції (робіт, послуг)
Немає коментарів:
Дописати коментар